Проблемы, связанные с урегулированием кризисной ситуации

При вооруженном конфликте основная сложность урегулирования состоит в том, что, начавшись, такой конфликт имеет тенденцию к эс­калации, расширению, а также порождению изменений на уровне масс и правящих элит, и все это неимоверно затрудняет его мирное урегули­рование.

При кризисе же главная проблема — в принятии решений политическими лидерами. В кризисной ситуации большинство насе­ления нередко не только исключается из процесса принятия решения, но часто вообще бывает не в курсе происходящего, поскольку события развиваются очень быстро.

Вследствие этого именно от лидеров зави­сит то, как далее будут складываться отношения: удастся ли «погасить» кризис мирными средствами, или он перерастет в вооруженные столк­новения.

В кризисной ситуации при принятии решений на политических дея­телей оказывают влияние четыре основных фактора. Первый — это высокие ставки участников.

В кризисе, в отличие от обычной ситуа­ции, можно слишком многое потерять или, наоборот, приобрести. При­чем кризисная ситуация затрагивает жизненно важные, главные инте­ресы сторон, или, по крайней мере, стороны воспринимают их в каче­стве таковых.

Отсюда следует, что потери, которые они могут понести, окажутся невосполнимыми. Берлинские кризисы 1958 г. и 1961 г. рас­сматривались Западом именно как кризисы не столько потому, что они могли привести к потере половины города, а прежде всего вследствие угрозы для НАТО, и в этом смысле расценивались как затрагиваю­щие жизненно важные интересы Запада.

Агрессия Грузии против Южной Осетии также не оставила России места для маневра. Уничто­жение Южной Осетии взорвало бы мир на Кавказе.

Второй фактор, воздействующий на политических деятелей в пери­од кризиса, — недостаток времени. События в кризисах развивают­ся лавинообразно. Так было, например, при Карибском кризисе 1962 г.; в периоды Ближневосточного кризиса 1967, 1973, 1982 гг. и во мно­гих других случаях.

Соответственно, политические деятели вынужде­ны быстро реагировать на развитие ситуации. Времени на ее анализ практически не остается. Да и информация о возможном развитии кри­зиса часто не сразу поступает к ним.

Например, при Карибском кризи­се американцы много раз перепроверяли информацию о размещении советских ракет на Кубе, прежде чем доложить президенту.

Очевид­но, что подобные действия оправданы. Они необходимы для того, что­бы избежать возможной ошибки, хотя одновременно это ведет к огра­ничению времени для окончательного принятия решения, а его и так всегда недостает.

Следует также учитывать и важность «первого хода» в каждый момент развития событий. Именно стремление не упустить инициати­ву или перехватить ее заставляет участников действовать быстрее, решительнее и зачастую принимать более рискованные шаги, чем в обыч­ной ситуации.

Кроме того, затягивание решений или бездействие и нерешительность властей отрицательно воспринимаются массами. Это может привести к потере политическими лидерами своих постов.

Иногда при нерешительности властей развивается паника, которая качествен­но ограничивает возможности дальнейшего управления ситуацией. Все это усугубляет и без того обостряющуюся проблему времени.

Следующий фактор — наличие высокой степени неопределенно­сти в кризисе. Как уже отмечалось, участники кризиса подчас не име­ют достаточно точной и достоверной информации о действительных целях и планах друг друга.

Более того, планируя те или иные действия в условиях кризиса, руководство из соображений секретности стремится ограничить круг лиц, имеющих доступ к информации, то есть повыша­ется уровень секретности.

В результате получается так, что ряд долж­ностных лиц, от действий которых многое зависит в условиях кризиса, оказываются незнакомы с ситуацией. Например, посол СССР в США А. Ф. Добрынин перед началом Карибского кризиса не знал о разме­щении советских ракет на Кубе.

В иных случаях информации у лиц, принимающих решения, может быть в избытке, но, получаемая из разных источников, она часто имеет противоречивый характер. Проблемой является и анализ информации. Из всего информационного потока необходимо выбрать ключевые мо­менты.

С учетом важности фактора времени (решение приходится при­нимать быстро) информационная неопределенность усиливает стрес­совые моменты у лиц, призванных принимать решение, а в результате повышает вероятность неправильной интерпретации информации.

Высокая степень информационной неопределенности усугубляется еще и тем, что в условиях кризиса официальные каналы коммуникации нередко бездействуют или крайне ограничены.

Большая часть инфор­мации поступает из средств массовой информации, которые, стремясь передать сообщение как можно быстрее, часто не проверяют его. Воз­можны и ошибки, связанные с переводом при ссылке на средства мас­совой информации других стран.

Одним из примеров такой ошибки в условиях кризисной ситуации может служить сообщение, переданное 15 февраля 1991 г. багдадским радио и распространенное Эфиопией.

Последний из факторов, воздействующих на политических деяте­лей в период кризиса, — наличие ограниченного числа альтернатив при принятии решений в условиях кризиса. Стороны сужают поле для возможного выбора решений.

Множественность вариантов решений почти не рассматривается, что следует из особенностей восприятия в конфликтной и кризисной ситуациях, а также фактора давления време­ни. Например, к концу первого дня Карибского кризиса американская администрация серьезно анализировала только две альтернативы: либо предпринять блокаду Кубы, либо начать военные действия.

Далее об­суждалось, следует ли получить поддержку ООН, а также других стран, или можно обойтись и без нее.

При этом аргументы за проведение во­енной операции сводились лишь к тому, что борьба против коммуниз­ма значит больше, чем просто выживание. Р. Кеннеди, брат президен­та США Дж. Кеннеди, позднее заметил, что обсуждению этого вопроса, имевшего скорее морально-философский характер, в первые пять дней кризиса было посвящено больше времени, чем обсуждению какого-либо другого.

К выделенным факторам следует добавить еще два. На выбор ва­рианта решения в условиях кризиса значительное, а иногда и решаю­щее влияние могут оказывать труднопредсказуемые случайные собы­тия. В этом плане показателен пример, также приведенный Р. Кеннеди.

Незадолго до Карибского кризиса президент Дж. Кеннеди, прочитав книгу «Августовские пушки» о кризисе лета 1914 г., приведшего к Первой мировой войне, был потрясен той легкостью и быстротой, с ко­торой события вышли из-под контроля политических деятелей.

В са­мый разгар Карибского кризиса Дж. Кеннеди заявил, что не собирает­ся следовать курсу, который позволил бы в дальнейшем кому-либо написать аналогичную книгу под названием «Ракеты октября».

Труд­но определить, сколь серьезно повлияла прочитанная Дж. Кеннеди книга на принятые им тогда решения, однако полностью исключить этот момент в качестве случайного фактора нельзя.

Еще один фактор, влияющий на лиц, ответственных за принятие решений в условиях кризиса, — сильное эмоциональное воздействие, которое оказывает на них вся кризисная ситуация в целом.

Причем это воздействие происходит обычно на фоне значительных физических на­грузок и даже перегрузок (отсутствия сна и отдыха, возможно, в тече­ние нескольких суток). Решения, принимаемые в таких условиях, мо­гут иметь плохо продуманный, иррациональный характер.

Как правило, при наличии кризиса решения обсуждаются и при­нимаются небольшой группой политических деятелей. При этом соб­ственно разработкой решения занимаются два-три участника обсуж­дения, остальные лишь выказывают им поддержку.

Несмотря на то что размеры группы невелики, решения тем не менее имеют группо­вой, а не индивидуальный характер.

И хотя положительные моменты выработки решения в группе (возможность рассмотрения большего числа идей, обсуждения критических замечаний по тому или иному варианту и т. п.) вполне очевидны, здесь есть и существенные минусы.

Групповой характер принятия решений, особенно в условиях кри­зиса, порождает ряд проблем, которые довольно подробно были про­анализированы и описаны американским исследователем И. Джени­сом в работе «Жертвы группового решения: психологические исследования решений и их провалов», а затем в его совместной с Л. Манном книге «Принятие решений: психологический анализ кон­фликта, выбора, обязательств».

Для группового решения, как показали эти авторы, характерен ряд феноменов. Одним из наиболее значимых среди таких феноменов яв­ляется сдвиг в выборе.

Он заключается в том, что при принятии реше­ния в группе ее члены склонны либо к более рискованным решениям по сравнению со средними индивидуальными решениями членов этой же группы, либо, напротив (что наблюдается значительно реже), к менее рискованным.

Иными словами, решение, принятое в группе, скорее всего будет более рискованным, чем если бы каждый член данной группы принимал решение по этому же вопросу по отдельности, а потом на основе этих решений определялся бы некий усредненный вариант.

Однозначного объяснения этому феномену нет. По мнению многих исследователей, он связан с тем, что ответственность за риск как бы психологически разделяется с другими членами группы.

В результате каждый предлагает более рискованное решение по сравнению с тем, которое он принимал бы вне группы. Однако это не объясняет, почему в других случаях, хотя и реже, сдвиг в выборе происходит в противопо­ложную сторону.

И. Джейнис и Л. Манн обращают внимание также на то, что часто группа оказывается нечувствительна к информации, которая не укладывается в рамки разрабатываемой ею концепции.

Как только участники выработки решения пришли к какому-либо выводу относи­тельно кризисной ситуации или поведения в ней, вся информация, про­тиворечащая их представлениям, ими просто игнорируется.

В резуль­тате участники обсуждения оказываются в плену собственных умозрительных построений, которые могут значительно искажать ре­альность.

Например, в условиях Карибского кризиса окружение пре­зидента Дж. Кеннеди после обсуждений пришло к убеждению, что в случае проведения военной операции ответных действий не последует.

Дж. Кеннеди удалось тогда избежать влияния группы и не вступить в военный конфликт. Трудно сказать, как могли бы развиваться собы­тия в противном случае.

Характер решения во многом зависит и от профессионального со­става группы. Так, исследования, проведенные на студентах, которые участвовали в имитационных играх, воспроизводивших ситуацию при­нятия решения в условиях кризиса, показали, что группы, состоящие только из военных специалистов, скорее ориентируются на вооружен­ные методы разрешения кризиса.

Разумеется, эти выводы не следует абсолютизировать, поскольку получены они все же, во-первых, в условиях игрового эксперимента, где принципиально иная цена ошибки по сравнению с реальным кризисом, а во-вторых, изучалась ситуация со студентами, вообще не имевшими опыта выработки политических решений.

Однако при формировании групп, принимающих важные по­литические решения в условиях кризиса, следует все-таки учитывать вероятность влияния обнаруженной тенденции.

И. Джейнис и Л. Манн разработали процедуры, позволяющие до некоторой степени снизить негативное влияние феноменов группового решения. Они, в частности, предложили обязательно предоставлять роль критика, например, одному из членов группы.

Он должен выступать своеобразным «адвокатом дьявола», выискивая слабые стороны лю­бого предлагаемого решения. Возможен и другой способ вьивления критики — опрос каждого участника обсуждения относительно имею­щихся у него возражений.

Однако критика имеет и обратную сторону. Она может привести к тому, что количество рассматриваемых альтернатив еще больше умень­шится.

Участники выработки решения могут оказаться вообще неспо­собными предложить какой-либо вариант, поскольку любая из альтер­натив имеет свои негативные моменты. Для того чтобы этого избежать, можно использовать методику «мозгового штурма».

Таким образом идеи обезличиваются. Это необходимо для того, чтобы в дальнейшем не сни­жать творческого потенциала предложившего ее участника, если его идея окажется малопригодной.

Важнейшим условием применения дан­ного способа выработки решения является то, что предложенные вари­анты не должны обсуждаться немедленно. Никакой первоначальной критики не допускается, даже если идея представляется «сумасшед­шей».

После того как все варианты записаны, они оцениваются. На этом этапе проводится анализ, в том числе критический, высказанных идей и предложений.

«Сдвиг в выборе» может быть скорректирован также путем фор­мирования двух или болев групп экспертов. Им предлагается незави­симо друг от друга выработать решение. Впоследствии их решения срав­ниваются. Обычно считается более надежным, если обе группы пришли к одинаковым или близким выводам.

Важным моментом, снижающим негативное влияние феномена «сдвига в выборе», является сознательный отказ от групповой от­ветственности за принятое решение. Подчеркивается, что за реше­ние ответствен руководитель группы.

Использование такого метода возможно тогда, когда речь идет о подготовке решений на экспертном уровне, но оно имеет серьезные ограничения в случае, если решение вырабатывается политическим лидером и приближенными к нему со­ветниками.

Здесь все зависит от политического деятеля — насколько он будет в состоянии взять на себя ответственность.

Вообще необходимо подчеркнуть, что само знание феноменов при­нятия решения в кризисной ситуации в значительной мере способству­ет снижению оказываемого ими негативного влияния. А это, в свою очередь, позволяет повысить рациональность принимаемых решений.