Главная » Справочник » Управленческие решения и тимбилдинг » Модель командных ролей Р. Белбина

Модель командных ролей Р. Белбина

Отдельного упоминания заслуживает модель командных ролей, разработанная в 1960-1970-х гг. Реймондом М. Белбиным совместно с Колледжем менеджмента Хенли. Главная идея модели: рабочая команда наиболее эффективна, когда состоит из людей с разными способностями, образами мышления и личностными качествами.

Интересно

Таким образом, реализуется вторая характеристика эффективной команды – многообразие. При этом важно, чтобы члены команды не просто отличались, а дополняли друг друга. Тогда процесс заработает по принципу конвейера, где каждый сотрудник исполняет свои конкретные функции в проекте, а затем передаёт его дальше, по цепочке. Р. Белбин выделял 9 основных ролей, которые сотрудник может играть в команде.

Ориентация на замысел (интеллектуалы): генератор идей, аналитик-стратег, специалист. Ориентация на дело (исполнители): мотиватор, реализатор, педант. Ориентация на людей (коммуникаторы): душа команды, координатор, исследователь ресурсов.

Важно понимать, что человек при вступлении в команду сам выбирает командную роль, которую он хочет занимать. В рамках формирования команды управленцев важно заблаговременно выявлять психологические управленческие предрасположенности участников команды: для минимизации дублирования психологических управленческих ролей членов команды; для максимального соответствия функциональной роли и психологической предрасположенности.

Согласно масштабному исследованию Рэймонда Мередита Белбина, у каждого человека есть все девять психологических управленческих качеств, но они, как правило, выражены следующим образом: 1-2 качества – сильные, 4-6 качеств развиты в средней или слабой степени, 1-2 качества развиты крайне слабо. Не бывает личностей, у которых одновременно сильно или в достаточной степени развиты все 8 управленческих психологических качеств.

«Эффективный директор» – это не один человек, а всегда команда менеджеров. Основной вывод исследования: естественным образом эффективные команды складываются крайне редко, так как люди склонны приглашать в команду похожих на себя партнёров, что является дублированием психологических управленческих ролей и в итоге приводит к отрицательному результату командной деятельности.

Необходимо искусственно формировать эффективные команды менеджеров из не менее 4, в среднем 6, не более 9 человек, так, чтобы не было дублирования исполнения психологических управленческих ролей. Если в команде появляется дублирование любой из 9 психологических управленческих ролей, то значительные личностные ресурсы менеджеров впустую тратятся на конкуренцию за исполнение дублирующей роли, что крайне деструктивно сказывается на общем успехе компании.

Можно сделать вывод о том, какие роли присущи в основном лидерам: это координатор, мотиватор, реализатор. Сотрудники, в которых эти роли наиболее сильны, смогут оптимально и эффективно управлять командой. Второй вывод заключается в наличии ролей, которым не стоит занимать лидирующие позиции в команде, например, роль педанта.

Модель Р. Белбина применима как к временным командам, так и постоянным. Чтобы создать команду в соответствии с этой моделью, необходимо придерживаться представленной ниже последовательности. Необходимо определить, какие роли будут наиболее значимыми для решения задач, поставленных перед командой, и подобрать исполнителей ролей в команде.

Остальные исполнители подбираются под характеристики наиболее значимых ролей с учетом принципа дополнения. Например, для создания новой стратегии можно собрать проектную команду, в которой основными ролями будут генератор идей, создающий саму идею, аналитик-стратег, проверяющий идею на реализуемость и практичность, и специалист, который сможет составить грамотные рекомендации по реализации предложенной идеи.

Также нужно запомнить, что дублирование ролей в команде ведет, как правило, к снижению эффективности ее работы. При формировании команды важен баланс, чтобы достоинства одних участников смогли компенсировать недостатки других. Например, аналитик-стратег будет периодически спускать генератора идей «с небес на землю», душа команды поможет педанту справиться с лишней тревогой, а мотиватор будет вдохновлять реализатора, когда тот в силу своего консерватизма будет противиться переменам.

Предыдущая статья Моделирование управленческих решений Следующая статья Определение команды

Статьи по теме