История становления продакт-менеджмента

Продакт-менеджмент начал свое становление и развитие как концепция управления продуктом во времена Великой депрессии. Предпосылки его формирования часто связывают с предложением сотрудника сбытового подразделения известной компании ввести «специалиста по бренду» – управляющего конкретным продуктом и не выполняющего обычных бизнес-функций.

Организационный этап в развитии продакт-менеджмента ознаменован становлением организационных структур управления продуктом в компаниях, а также выделением управления продуктом в отдельную профессию. В 1931 г. Нил Макэлрой, менеджер по маркетингу компании Procter & Gamble, создает 300-страничный документ о потребности в «специалистах по бренду», которые управляли бы конкретными продуктами.

Первой группой продуктов P&G, которая включила новые методы исследования рынка в процесс разработки продукта, стало мыло – бренда Camay. Конец 1930-х годов – Макэлрой работает консультантом в Стэнфордском университете, где оказывает влияние на двоих талантливых студентов. Это были Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард. Этот «дуэт» заложил основу для следующего витка развития управления продуктами как отдельной профессии.

1943–1993 гг. – компания Hewlett-Packard в течение 50 лет поддерживает показатель роста на отметке 20% в годовом исчислении благодаря использованию концепции «специалиста по бренду». Hewlett-Packard представила уникальную организационную структуру, в которой каждая группа продуктов должна была стать отдельной организацией, ответственной за ее разработку, производство, продажи и маркетинг.

Производственно-технологический этап в развитии продакт-менеджмента связан с вкладом компании Toyota, разработавшей ключевые принципы эффективного производства. Конец 1940-х годов – Toyota разрабатывает принципы производства JIT (Just-In-Time – «точно в срок»). Впоследствии их станет применять компания Hewlett-Packard.

1970-е годы – технологические компании в США начинают разработку облегченных процессов в противовес громоздким моделям, возникшим в сфере промышленного производства. Методологический этап охватывает период разработки ключевых принципов методологии продакт-менеджмента, подходов к управлению проектами в этой области.

1980-е годы – разработка процессов на основе принципов методологии Agile в сочетании с распространением роли «специалиста по бренду» занимает прочные позиции во многих технологических компаниях и компаниях по разработке программного обеспечения (Intuit и др.). Подход к управлению проектами Agile был разработан как более гибкий и эффективный способ вывода продукции на рынок, позволяющий компаниям быстро адаптироваться к динамике рынка.

Со временем организации такие компании как Microsoft поняли, что даже лидерам инженеров-разработчиков было сложно собирать и согласовывать с пользователями технические требования к продуктам. Нужен был «переводчик» между этими двумя сторонами, так появилась роль Менеджер программы (Program Manager) – своего рода менеджер по продукту (которым выступала программа) или продакт-менеджер.

В статье Маккенна описал изменения, которые технологии вносят в маркетинг. «Новый маркетинг» он описывает как посредника, предоставляющего выбор и изменения, формирующего доверие, обеспечивающего интеграцию пользователей в технологические возможности продукта для удовлетворения потребностей. То, что Маккенна описывает в своей статье, больше похоже на дисциплину создания продуктов, основанную на знаниях (данных) и экспериментах, а также ориентированную на клиентов для более эффективного решения бизнес-задач.

Далее концепция развития технологических продуктов с ориентацией на клиентов начинает набирать обороты вплоть до нашего времени:

• 1991 г. – выход первого издания книги Джеффри Мура «Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок» (она будет переиздана в 1999 и 2014 годах).
• 1997 г. – Клейтон Кристенсен выпускает книгу «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Автор описывает истории о том, как и почему лидеры отрасли терпят крах, когда они хотят занять новую нишу на рынке или когда новые технологии начинают захватывать рынок.
• 1998 – создается первая Ассоциация международного маркетинга и менеджмента продуктов (AIPMM), которая продвигает во всем мире образование в области управления продуктами.
• 2001 г. – создается Манифест Agile, который во многом способствует устранению разрозненности отделов и приводит к отказу от устаревших процессов, освобождая место для единой функции управления продуктом.

Выделяют 4 базовых ценности и 12 принципов методологии Agile, на основе которых строится современный продакт-менеджмент.

Принципы продакт-менеджмента (согласно методологии Agile):

• наивысшим приоритетом является удовлетворение потребностей заказчика благодаря регулярной и ранней поставке ценного продукта;
• изменение требований приветствуется даже на поздних стадиях разработки. Agile процессы позволяют использовать изменения для обеспечения конкурентного преимущества заказчика;
• работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от двух недель до двух месяцев;
• на протяжении всего проекта разработчики и представители бизнеса должны ежедневно работать вместе;
• над продуктом должны работать мотивированные профессионалы. Чтобы работа была сделана, создайте им условия, обеспечьте поддержку – и полностью им доверьтесь;
• непосредственное общение – наиболее практичный и эффективный способ обмена информацией о ходе работы над продуктом, как с самой командой, так и внутри команды;
• работающий продукт – основной показатель прогресса;
• Agile помогает наладить устойчивый процесс разработки. Инвесторы, разработчики и пользователи должны иметь возможность бесконечно поддерживать постоянный ритм. Многие команды поначалу показывают бурный прогресс, который не получается сохранить до конца проекта;
• постоянное внимание к техническому совершенству и качеству повышает гибкость продукта;
• простота как искусство сократить до минимума лишнюю работу крайне необходима;
• самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд;
• команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности продукта и соответственно корректировать стиль своей работы.